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一个厉害的创业题目，要能通过大家严苛的检验，除了技术可行，还必须有市场性、成长性及获利潜力。

我们刚创业时，也曾满心期盼能找到一个90分的创业题目，但是这几年下来，我们慢慢发现，不管多好的创业题目，在初期看来都像只有60分，而且可能一开始就遇到重重考验。

以我们公司旗下的线上购物平台「生活市集」为例，上线前半年大家普遍不看好，因为在看似饱和的电商市场中，新的电商无论是品项数还是价格，总会觉得难以建立竞争优势。不过，针对品项数的问题，我们很快就改以严选商品、而非海量上架的方式，避免和大网站的直接竞争。至于价格竞争力的补强，早期一直无解，却在网站上线2 年后，随着网站规模变大，在有销量就有议价空间的电商世界，问题竟自然消失了。

对我而言，新创团队成功或失败的关键，往往不在于最初题目的选择，而是能否有意识地逐一解决掉你在这个题目上所看到的困境。

事前研究、找对学习对象，顺势而为更容易成功

新创团队的创业灵感，时常围绕在创办人本身或团队的共同兴趣上。然而，如果你想推出的产品或服务是难以获利的项目，团队投入的时间将变成最大的成本。

在决定「创业家兄弟」要做什么时，我们的第一个自我要求，就是放下个人偏好，将各类型的网络服务都纳入研究范围。我们大量研究了欧美、日本等网络服务，发展相对快速且成熟的市场，找寻潜在的可行方案。

这些市场最有趣的地方是，永远都存在着可以短期内出现爆发性流量成长的新服务。例如，我们当时看到化妆品电商公司Birchbox 的订阅服务兴起，使用者每月支付一定费用，就会收到一个装满为顾客客制化精选的美妆试用品盒。如今，Birchbox 不仅订阅者突破百万人，更有过半数的人会选择回购。像这种通过市场初步验证、有惊人成长曲线的成功案例，我们就会思考是否能做类似的服务。

实际上，「顺势而为」也比「逆势操作」要容易许多，除了消费者容易埋单，也较能吸引资金和人才。我们做生活市集的头几年，适逢电商崛起，这也让我们从早期募资到后来公司上市，整个过程都还算顺利。

这两年电商间的竞争主要围绕在价格战上，我们也选择顺势而为，像是在2016 年底推出「99 元午间抢购」功能，每天把网站上各项热门商品，用99 元的价格限量销售。尽管是赔钱卖产品，却让网站获得高度讨论，每天在大家抢购的那几分钟里，都带进平常10～20 倍的流量。整体而言，牺牲小利换来了更大的成长动能。

从网站的每个功能到公司的发展方向，我们都尽可能顺应市场趋势，因为对于缺乏资源的新创团队来说，尝试做太冷门的题目，教育市场和投资人的成本，往往远高于我们的想像。

设定上线时间及停损点，依市场回馈决定服务去留

由于每个创业题目都不完美，即使做足了事前准备功课，也无法保证哪一个有变成90分的潜力。我们唯一能做的，就是加快把产品推向市场的速度，由市场来告诉我们这到底是几分的创业题目。

换句话说，找到了60 分的创业题目，如果没有太多的法律问题和财务风险，就应该赶快动手去做，边做边改良。

我们通常会组成3～4 人的小团队，花4 周做出足以营运的服务雏型，就尽快上线。我认为这样的运作模式对新创团队是相对适当的，假设花费超过预期的时间仍无法顺利上线，可能代表你选了一个过大、现阶段无法确实掌握的题目，此时就得考虑将服务限缩在可上线的最小规模，甚至思考是否要继续做下去。

我们曾在2012 年推出「名片网」，提供中小企业设计名片模板和印制名片的网路服务。当时，为求上线时效，我们先舍弃了很多想要的功能，只完成最基本的编排和付费下单功能，就让网站上线。接着，根据网站的成本结构，再计算如果花钱导流量，必须达到多少的目标转换率，网站才能长期靠广告生存。

结果我们没多久就发现，虽然上线后的每一天，我们都稳定分配广告金额，为这个网站导流量，实际的转换率却和目标值差了近10 倍。这表示，就算我们努力把不完整的功能做好，未来基本上也很难获利，于是便决定放弃，把资源投入下一个新服务。

过去11 年，我们总共做了20 个不同的网路服务，虽然每个成功机会都不太高，但幸好目前还有4 个是存活下来、获得市场认可的服务。常有人问，把一个服务关掉会不会舍不得？其实，这次创业（创业家兄弟）打从一开始，我们就认定自己是一个网络团队，只是刚好在解决「电商」的问题，如果有新的机会出现，我们还是有可能投身到别的领域。当产业只会变得更动态，创业题目和组织都应该维持高度弹性，才可能应付得了这个改变快速的时代。

作者：郭家齐