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当小米投资、孵化的企业愈来愈多，其工作方法与模式更为外界好奇，这些秘密已经收敛在小米、顺为基金和管理团队于2016 年共同成立的「小米谷仓生态链学院」。

小米最强的就是「爆品」，研发与生产一款足以在市场上发挥影响力的产品，是支撑小米走到今日成绩的终极原因，

「对任何一个企业而言，从0 到1 是最难的过程，好的产品就是那个1，行销、品牌、通路都是0，没有1，后面多少个0 都没用。」

但要如何生产「1」，小米内部整理了5 条小米推出新品的重要逻辑，若其他企业能学得十足十，才有机会复制另一个小米。

1. 满足80% 消费者80% 的需求

小米刚开始就选择做「大市场」，主因来自于中国市场的整体消费升级，消费者在经济景况变好的前提下，逐步提升原先的生活条件。

「什么是大市场？」小米的原则是，聚焦于大部分人的刚性需求。过去有人问，「产品市调查出了几百个用户痛点，我该怎么选择？」「很简单，用80%消费者80%的需求去筛选，留下少数的那几个就是我们要的。」

例如智能手环，有人要他能计时、闹钟功能、可讲电话、可传讯息甚至放音乐，但当小米运用了「80% – 80%」原则时，只筛出「计步」「测睡眠」与「记闹钟」三种功能。

筛检功能，不仅精简成本，也让产品用途变得更简单，消费者使用门槛变低，同时又能满足大众市场的刚性需求。

这正好说明了，小米在寻找产品领域时对准了「高频汰换、刚需、海量」的标准，「刚需」「海量」可以一次找到最大量的使用者市场，但再加上「高频汰换」，才能让消费者一再回顾、消费。

手机虽然符合「刚需」「海量」，但却不是「高频汰换」产品，这会降低消费者回购的机率，让品牌减少再次获利的机会，也很有可能在消费者意图回购时又被其他竞品吸引，增添品牌重新获取顾客的障碍。

2. 解决产业级或社会级痛点

正因为只讲求满足「80% – 80%」原则，这正意味着小米必须直接进入大众、红海市场，所以所有产品都必须面对市场上最强大的竞争者，正如扫地机器人、电子锅、智能手环、空气清净机等产品，都各有欧美国际品牌强占市场，小米得从中杀出重围。

举例而言，当时小米要做贝医生的巴式牙刷，主要看中中国大陆一年会消耗30 亿只牙刷，符合小米「高频汰换、刚需、海量」的产品标准。小贝医生CEO章骏将全世界所有的牙刷买回家，每天体验，最后得到「这个行业的水平怎么这么低？」的结论。

市面上的牙刷都无法解决「把牙齿刷干净」的需求，他们从头开始研究，「刷牙应该刷哪里」「该设计什么样的刷头」「用什么材质做刷毛」，最后生产出贝医生的巴式牙刷，2016 年开放众筹，4 天销售量破20 万支、销售金额达200 万人民币。

3. 大众产品高质化、小众产品大众化

在「80% – 80%」让生产者能聚焦大众市场的「需求」，但下一步可以想的是，什么产品会受到大众市场的「欢迎」。

是「大众产品高质化、小众产品大众化」。前者把一般的产品提升质量、后者是把过去的高价产品，用较低的成本制造出来，变成大众都能享受的产品。

以扫地机器人来说，在小米进入该市场前，多数品牌的产品价格都破万元新台币，但每个产品都有极差的用户体验评价，包括噪音、被电线缠绕、扫得不够干净等等。

小米进入市场后，只生产「扫得干净」的机器人，自2016 年该产品上线至2018 年2 月，官方发布销量已超越100 万台。

4. 诚实定价

「定价」是小米令人最为好奇的环节，「为什么可以卖得这么便宜？」「这么便宜产品会不会有问题？」

市面上产品的定倍率（商品售价／成本）都为了追求毛利而高得不可思议，而小米回头寻求「成本定价」（意即在符合实际出厂成本要求的基础上，只赚取预期营利的利润），

放弃暴利心态，再利用小米高效率的生产模式，追求降低成本至极致，压低售价。

举例而言，小米第一款生态链爆品是移动电源，当年卖掉一个，就要赔8 元人民币，但随着产品销量愈来愈大，小米与供应商谈判的议价权力也愈来愈高，当他们成为最大采购商时，就可以拿到最好的供应商价格，获得微薄利润。

一般消费者有一个误解，即「零组件的供应商牌子愈大，其价格愈高」，但其实不一定，因为一流的供应商也追求高利润，代表他们能让利的空间也不小。小米看准了这点，用稳定、大量的订单向供应商谈价时，对方多半愿意采让利，让整体利润最大化，与小米达成长期合作的默契。

最后，小米掌握自己的销售通路，省去更多上架、行销成本，他们以「直销」模式销售产品，让产品可以以接近成本的价格上架销售，并且达成雷军公开对外的承诺，「小米每年的硬体设备产品的税后净利不得超过5%，如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。」

5. 跳出产品看产品

小米生态链企业在生产产品时，都会考虑「是否能将产品优化到可以产生垄断性地位的程度？」「是否能透过解决产业痛点，而达到产业制高点？」等问题，让产品不只能够拿下市场分额，更可以建立与其他品牌的差异性。

其次，产品的可延展性强不强？能否生产更多衍生商品？例如小米的移动电源有许多周边，包括保护套、LED灯、小电扇等等，这些产品不难生产，但可能会勾起消费者「顺手」一买的购物欲，他们将这些「顺手」称之为「小费模式」，而这些小费商品，在他们每个月卖出几百万个移动电源之余，也可能卖出几十万个，带来几百万的利润。

再其次，小米做的是「生态链」产品，手机是他们的第一项产品，透过手机聚集用户，再向这些用户提供更多产品、更多服务、更多周边，形成正向循环。

而这个模式与Apple 生产iPhone 有异曲同工之妙。

过去很多人都说小米很会行销、总是制造声量，但细看小米的生产模式才会知道，他们最会的，是生产一款「自带流量的爆品」，因为「我们用最好的用料、最好的场景，给顾客最好的体验，」最终成就小米今日的成绩。